Los nuevos ‘influencers’ que demandan las empresas
Son profesionales que no tienen una edad concreta. Aportan opiniones, generan debate, comunidades interactivas y saben analizar los datos. Éste es el retrato robot de los nuevos influyentes que demandan las empresas porque cuestionan lo establecido y aportan a las organizaciones un soplo de aire fresco y la creatividad necesaria para que éstas sean más competitivas.
“Se buscan game changers“. Ni Millennials, ni sénior, ni X. La empresa portuguesa Sonae lanzaba hace poco más de un mes una nueva edición de su Programa Contacto para contratar a jóvenes que demuestren gran potencial. Más allá de su edad -en este caso la convocatoria estaba dirigida a graduados y posgraduados-, su objetivo es contar con personas que cumplan ciertos requisitos. Maria Antónia Cadilhe, directora de talent management de Sonae, define a los game changers como “jóvenes que se cuestionan la forma en la que se hacen las cosas, que desarrollan y usan una learning networkpara cambiar su rumbo y el de los que están a su alrededor de forma positiva y constructiva”. Sin duda una nueva manera de enfrentarse a un puesto de trabajo, un nuevo tipo de influyentes necesarios que para sí querrían muchas empresas. Carlos Recarte, socio director de Recarte & Fontenla executive search, explica que “la empresa es como un ser vivo que evoluciona, y para ello ha de innovar. En este contexto desempeñan un papel fundamental losinfluencers, ya que son los motores para el cambio que proporcionan una nueva dinámica, son los catalizadores de la evolución”.
Junto a los game changers están los SiSi, personas que estudian y trabajan, o los sénior, con la experiencia y la inteligencia emocional propias de quienes llevan décadas liderando el mercado de trabajo. Miriam Martín, directora de marketing y comunicación de Sodexo BI, afirma que “un equipo integrado por estos colectivos contiene los ingredientes perfectos para el éxito”. El gran desafío al que, en su opinión, se enfrentan las organizaciones es “desarrollar o tener la cultura corporativa que les permita darlo todo y favorecer la evolución y los cambios que se hayan proyectado estratégicamente. Si incorporas a personas muy capaces y disruptivas, luego no puedes pretender que no destaquen y que no generen conflictos, no por ellos, sino por las plantillas y equipos directivos”. Por ejemplo, Gina Aran, directora de la consultoría de RRHH Inginium, explica que “para incorporar a un game changer la empresa debe tener una cultura flexible y abierta a los cambios, de lo contrario el valor que aporta se ahogaría”.
Profesionales sin complejos
Las capacidades y las habilidades mandan para acceder a un empleo y eso no tiene edad. Los profesionales que sepan comunicarse, que presuman de empatía y apuesten por la colaboración son los nuevos influencers, un saco en el que caben Z, Millennials, X y Baby Boomers. “Son todos lo que, con actitud valiente, iniciativa, trabajo duro y colaboración ayudan a transformar la organización y su entorno”, asegura Ángeles Alcázar, socia directora de Generacciona. Añade que “el talento no es una especie de marca de nacimiento, es una combinación de conocimientos, competencias, actitudes, una mezcla única y propia de cada individuo que le hace apto para determinadas tareas”.
Luis Fernando Rodríguez, CEO de Watch & Act, identifica a los Internal Business Influencers (IBI) como los más demandados. A partir de sus estudios de compromiso, proyectos de transformación y gestión del cambio, en los que han analizado a 6.000 empleados, estima que un IBI es digital, humanista, ejemplar, inspirador, ganador, que posee valores, es ágil e innovador. Rodríguez cree que “la existencia de estos profesionales no sería posible sin las redes sociales internas, las intranets colaborativas o la gestión del conocimiento en la empresa”.
Entre lo que los IBI ofrecen a la organización Rodríguez destaca su alta capacidad de influir -“aportan opiniones de calidad e interés”-; su capacidad de conectar -“generan comunidades interactivas internas”-; y que saben analizar -“son unos frikis de los ránking. Le dan importancia a la valoraciones de sus opiniones y quieren saber el impacto de sus recomendaciones”-.
Pero no todo es tecnología. Regino Quirós, socio director de Be-Up, afirma que “un influencer tiene que apoyar desarrollando una misión concreta con un resultado visible para la organización. Sería un error contratarlos con una misión tan vaga como la de aportar ideas, métodos o perspectivas. Fracasaría, se aburriría o ambas. Es necesario incorporarlos a los proyectos con una misión y un objetivo claro. Su forma de desarrollarlo bajo sus esquemas de pensamiento o trabajo será lo que cree la influencia, lo que se convierta en un revulsivo para el cambio”.
Empresas modernas
Dejar hacer es la mejor opción para gestionar el potencial de los nuevosinfluencers. Rodríguez recuerda que los IBI son ingestionables: “Para que sean un auténtico revulsivo y aporten todo el valor que la empresa demanda de ellos ‘hay que dejarlos actuar’, y si es necesario y en paralelo, que incluso no se vean afectados por la cultura de la organización, ya que puede contaminar su acción”. Según Recarte, la clave para sacar el máximo partido de estos colectivos reside en “disponer de modelos de trabajo flexibles. Lo importante es generar un entorno de trabajo en el que se sientan valorados. Son los protagonistas”. Y, por otra parte, apunta una condición que deben cumplir las empresas que quieran hacerse con estos influencers: “Es importante que sean empresas modernas y atractivas, ágiles, valientes, sin prejuicios, innovadoras y que sepan trabajar por proyectos y que estén acostumbradas a externalizar determinados servicios”.
Los sénior y también los más jóvenes comparten valores, pero también pueden complementarse. La experiencia de los primeros es más grande que la de los segundos, pero si los consideramos influencers, ambos tienen las mismas ganas de aprender. Aran subraya que “vivimos en cambio constante, y las organizaciones deben adaptar su cultura a esta realidad empezando por la mentalidad de sus dirigentes y pasando por la adaptación de las formas de trabajar. La gestión del cambio es una disciplina en sí misma y son muchos los elementos a tener en cuenta”.
Quirós da un paso más en este planteamiento al afirmar que “las empresas tienen que crear un contexto en el que esos profesionales puedan desarrollarse, interactuar, provocar y convencer y, sobre todo, dotarles de medios para que alcancen sus objetivos. La apuesta tiene que ser real, no una prueba para ver qué impacto tienen en el resto de personas”.
En cualquier caso, Alcázar cree que es fundamental asegurar el traspaso de conocimiento “en especial en puestos clave de la organización, optimizar los recursos y capacidades diferenciales de cada generación, gestionar el aterrizaje de líderes jóvenes, utilizar el impulso de los Y para renovar y actualizar a los Baby Boomers, y utilizar a éstos para dar cabeza, visión y enseñar a resolver conflictos a los Y“.
Fuente: Expansión
